——徐直军在华为核心供应商质量大会上的讲话

首先我代表华为公司，对长期以来支持华为发展成长的供应商伙伴致以诚挚的感谢，是你们和我们共同实现了华为的成功，感谢大家！

之前我在历次的核心供应商大会上都强调，期望我们的供应商伙伴能达到华为公司高质量的标准和要求，希望把我们的质量要求、质量管理延伸到所有的合作伙伴，包括供应商、渠道伙伴、工程服务伙伴等。

这些年我们也是努力在这样做。

二十多年来我一直在抓质量，坚持以质取胜，坚定不移为客户交付高质量。

我也谈谈这些年来的几点经验教训，和大家分享。

华为公司三十多年的成长过程中，我们的质量也不是一开始就是很好的。

最早2004年/2005年刚进入欧洲市场时，我们的质量水准离欧洲客户的要求和期望还是有点差距，葛兰博士代表BT不断帮助我们提升质量、审视质量成长情况，我们的客户不断给我们提要求，不断督促我们改进质量，最终使得我们在通讯领域实现了高质量。

我们今天在全球通信领域维持30%甚至30%以上的份额，也是因为我们的质量真正达到了客户的要求，可以说在通信领域真正做到了“让华为成为高质量的代名词”。

这是我们在通信领域走过的路，期望借鉴BT等驱动华为改进质量的经验，将华为的质量能够延伸到我们的供应伙伴、渠道伙伴，把华为的管理要求、管理实践和供应商伙伴共享，推动供应商伙伴提升质量。

另外华为手机，2013年左右华为手机质量也不行，当时我们的FFR（客户现场失效率）甚至超过8%。

消费者BG在深圳科技园开质量大会，检讨质量上存在的问题，下定决心改进质量。当时争论了很久，我们决定把FFR从8%压到3%以下。由于公司对CBG质量考核指标压的很重，使得CBG不断改进，后来发现FFR降下来后，质量大幅度提升，维修维护成本大幅度下降，收益很大。

华为走到今天，能够说高质量，也是一步步走过来的。一路的经验和教训可以和大家分享，也可以让大家找到最终如何去提升质量的方法。

我总结了几点：

一、管理者要发挥质量领导力

所有管理者没有说不重视质量的，没有说不追求高质量的，但真正落实在具体的行动上，遇到产品出现质量问题、质量和短期商业利益出现冲突时，要看管理者态度是否坚决，能否坚持质量优先，能否真正牺牲短期商业利益不发货。

这就在于企业是否真正构筑了质量的文化、质量的意识和质量的领导力。

曾经我们有一款手机卖的很好，然后制造中发现有质量问题，制造部立即停了产线且不发货，消费者BG和制造打架一直打到我这里，最终我们从公司长远利益出发，坚守达不到出厂质量要求就不能发货。

遇到质量问题，一把手和关键管理者的态度以及最终形成的决策，将直接影响所在公司对质量的态度、质量的意识、质量的文化以及最终能否做到高质量。

这个是最核心的。我们的各级主管和在座的各位供应商伙伴，需要思考一下，当质量和短期商业利益相冲突的时候，到底如何选择？

二、要把质量要求构筑到流程中，最终通过严格地执行流程，不断地优化质量要求，才有可能达到高质量

华为在IPD推行之前是靠偶然因素才可以把产品做成高质量，依赖项目经理对质量的关注，碰上项目经理不行则产品很难做到高质量。

所以当时我们请IBM来进行IPD流程变革，最终实现整个产品开发流程中的每个TR点都有明确的质量要求。

历次证明，任何一个产品，只有我们严格按照流程要求一步步走，才能做到产品质量不出问题。

后来我们终端认为IPD流程太麻烦了，不应该走这个流程，甚至有一段时间放弃了IPD流程，产品质量立即出了问题。

终端认为我们这个IPD流程是针对网络设备的，不是针对终端的，请示要变革，所以请三星过来做咨询，三星讲完后，终端团队发现和我们IPD流程一模一样，申请不变革了，又回到坚定不移走IPD，后来才有手机的高质量。

因此，一定要有流程，而且质量要求和流程要融合在一起，最终严格执行流程才有可能做到高质量。没有流程，没有各个流程点的质量检查来达到质量要求，是不可能实现高质量的。

三、质量结果要在各级主管的KPI占据相当大的比重

华为公司这么多年所有产品线、所有产业的年度PBC中，质量考核要素一直都占20%左右，经营指标（收入、利润、毛利）加起来也就是50%左右。而且对质量越差的产品线，质量考核指标就越高。

通过持续把质量结果纳入KPI，牵引和促进我们各级主管真正把质量抓好。

四、质量结果不好要问责

我们一直坚持质量末位，产品质量排序排到末位的产品团队和质量团队的相关成员都要被问责。

如上四点经验，我们通过多种方式长期坚持，才慢慢地使得我们的产品和解决方案可以满足客户的需求，可以实现高质量。

这些年华为重构了整个供应链，我们很清楚，没有广大供应商伙伴的高质量，我们就无法向客户交付高质量。

只有和所有供应商伙伴共同努力，共同去提升质量，我们才有可能最终满足客户的质量要求，最终交付给客户高质量的产品和服务。

面向未来，我们会加大投资，帮助我们的供应商伙伴提升质量，通过我们共同努力实现高质量。期待大家，也感谢大家！

以质取胜是华为坚定不移的核心战略选择

——徐直军在2023年“以质取胜”高层研讨会上的讲话

感谢公司质量部组织的这次研讨会。

这是我们受制裁以来，首次把所有产业和区域的主管组织在一起重新研讨和确认公司的质量方针和质量目标。

在组织这个会议的过程中，任总提出一定要加强质量和产品的先进性，所以也请任总今天到现场讲话。

在去年公司质量大会上，我强调华为比任何时候都需要以质取胜，这是我们公司的质量方针。

我们公司所处的环境和所面临的困难和桃战大家心里都清楚，在这种时候，我们更需要以质取胜，我们也强调各级主管更要坚持以质取胜。

任总刚才讲，我们的研发体系、产品体系如果质量做不好，就可能使我们的市场人员走向“低俗”，所以说市场人员的“低俗”就是研发人员的耻辱，这一点大家也很清楚。

从整个公司面向未来讲，我认为质量是华为公司的立身之本，是公司核心的战略选择，这点我们要达成共识，要坚定不移。

我们在座的各级主管有些经历了BT、沃达丰和德电对公司的质量审计和推动华为质量改进的过程。

这个过程持续了多年，使我们非常受益，也非常有挑战，我们也曾经有过很多抱怨，但大家其实都清楚，无论BT、沃达丰或德电，它们的目的都是推动我们质量改进，使我们提供的产品和服务达到他们的要求。

正是客户多年来对我们质量审计和质量改进的驱动，才使华为公司真正提升了质量意识，构建了质量管理体系，切实提升了产品和服务的质量。

这段时期是华为提升质量意识、构建质量文化、确定质量目标和质量方针、构建起端到端质量管理体系的一个关键时期。

葛兰博士是当年代表BT对华为每年进行质量审计并推动华为改进质量的主管，我们请他给华为培养一些“小葛兰”，现在这些“小葛兰”己活跃在公司质量管理的多个岗位上。

葛兰博士认为质量管理一定要从领导力抓起，而质量领导力就在于我们在座的诸位。我期待通过这次研讨，再次审视和确认我们的质量目标和质量方针，再次确定华为如何构筑高质量。

今天的研讨聚焦在三个方面：质量领导力、质量管理体系、产业链质量，这也是多年来我们公司践行的质量管理核心逻辑，今天葛兰博士会引导我们研讨这三个核心重点。

第一个方面是业务领导和管理者如何更好的质量担责，发挥质量领导力。

这是一个企业能不能做到高质量关键中的关键，也是今天组织各个产业、各个区域的主管们来研讨的关键，核心是要让我们各级主管能够更好的质量担责，发挥质量领导力。

第二个方面是我们公司长期在坚持的，就是将质量要求，包括产品质量、服务质量、合同质量、网络安全和隐私保护、人身安全、合规要求等构筑在我们各业务的流程中，构建起端到端的质量管理体系。

在公司全面部署ISO9000质量管理体系，用高质量的产品和服务持续赢得客户的选择和信赖，这是我们这些年一直在做的，但我们各级主管是不是还有这根弦，并还在为此努力做优化和做改进？这是我们这次研讨会要进一步确认和进一步强化的。

第三个方面就是要将BT、沃达丰它们努力推动华为质量进步的这种方式延伸到供应商、分包方和合作伙伴，也就是将质量要求和质量管理延伸到这些相关方，推动整个产业链的进步，通过共同的质量提升，构筑面向客户的高质量。

这个话题刚才任总也讲了，在新的供应形势下，我们由全球领先的供应商大幅转变为以国内供应商为主的这种情况下，只有把供应商、分包方和合作伙伴的质量提升起来，把它们的质量管理体系构建起来，它们实现高质量，我们的高质量才有可能构筑起来，否则我们所谓的高质量就会构建在沙子上。

这一点我们的供应体系这些年一直在努力，也希望通过这次研讨会，大家达成共识，为未来进一步推进这项工作在组织上和资源上得到保障。我们一定要认识到，只有我们整个产业链和供应体系实现高质量，我们才有可能实现高质量，我们才有可能通过高质量进一步去获得客户的信任和信赖。

最后，期待葛兰博士精彩的分亭和大家的深入讨论，期待今天的研讨会能够取得丰硕的成果。

谢谢大家！

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