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质量，就是我们面对错误时，是说“NO”还是说“YES”。
但是，在一种“数量”的环境里，要想说“NO”，不仅仅意味着要有巨大的勇气与还要能够忍辱负重，并且能够承担巨大的责任。
这也因此彰显出质量工作的可贵之处。
01、错误的根源在于“双重标准” 克劳士比曾说：错误的根源就在于人们抱持着“双重标准”。 这里所说的双重标准，一个标准是“差不多就好”，另一个标准则是“零缺陷”。 在工作中究竟采用哪个标准，这是与诚信和责任相连的两种管理哲学的选择：是选择“差不多就好”的数量哲学，还是选择“零缺陷”的质量哲学？我们需要扪心自问。 工作准则在工作中十分重要，如果忽视了这一点，现实往往会让我们大吃苦头。 假如我手上拿着一支笔，这支笔由100个零部件组成，每个零部件的合格率是99.99%，显然它的不合格率是千分之一。1000件产品中可能出现一件残次品，好像问题不是很大，但是，如果生产的产品数量足够多的话，这个数字就很很可怕了。 我们必须说到做到，不折不扣。当然要做到这一点，我们就必须下一种决心：努力了解问题根源，与别人一起解决，最好是在问题还没有产生的时候，就把它解决掉。 02、质量是我们对待错误的态度 质量，就是我们面对错误时，是说“NO”还是说“YES”。 我们举一则发生在传统制造业中的案例。 一家企业接了一批订单，做 26 个零部件，做到最后一个零件的时信发现问题了：因为模具的关系，这批产品的表面都有一个不甚明显的划痕这家企业的质量经理说不行，不能就这样放行。 生产经理说，应该放行，划痕并不会影响零件的正常使用，有什么关系呢? 再说，这些零部件是装在机器里面的，谁也看不见。 但质量经理坚持要返工，说客户要求的是没划痕的。我们制造出来的当然不能有。 生产经理非常生气，又劝服不了质量经理，只能自己走了。 接着谁来了？研发经理来了。 研发经理对质量经理说，你不要这么认真啊，我可以证明，这个划痕真的不影响正常使用，你就放行算了。 质量经理继续坚持，说对不起，请你把图纸拿来，既然图纸上没有划痕，如果你能让客户在有划痕的图纸上签字，我马上放行。 但这不可能啊！于是研发经理也很生气地走了。 接着谁又来了？销售经理。 销售经理对质量经理说，你不要那么死板，这客户是我的，我向你保证他不会投诉我们的，你就放行好了。 质量经理当然不能放行啊！ 这个时候问题被抛向谁了？这时企业里所有人的目光都集中到总经理身上了。 其实，这种情况不仅仅在制造业中存在，所有的组织都面临着同样的问题：明天就要发货了，今天才发现产品存在不明显的瑕疵，该怎么办？ 老板会想：我不发货，就一定会蒙受损失，发货呢，客户不一定会发现产品存在问题，差不多就行了，还是发货吧！老板亲自点头，放过了不合格品。 一旦这种情况出现，企业上下全明白了，什么“质量就是生命”，什么“质量第一”，全是假话。 什么才是真正的“第一”? 进度、成本，这才是第一。 大家随之对那些紧紧纠缠质量问题的质量经理语嘲讽地说:“你看你受的这些气，何苦呢！” 从此我们的质量人员再也抬不起头了。 现实中类似情况并不鲜见，很多时候，一个组织的管理者自己就没有决心，甚至不愿意下决心，可是他却希望自己的下属们都下决心，这就是管理的难题所在。 03、敢于向缺陷说“NO” 当然，每次当我讲完上面的故事时，许多人的反应是不一样的，但每次我都会请所有的人伸出手来，毫不吝啬地为我们的质量人员鼓掌。 很简单，在一种“数量”的环境里，要想说“NO”，不仅仅意味着要有巨大的勇气与还要能够忍辱负重，并且能够承担巨大的责任。 换言之，做正确的事是需要有巨大勇气的。 零缺陷，第一次把正确的事做正确，就是要敢于向缺陷和失误说‘不’，设立产品或服务的高压线，绝不能心怀侥幸。这是涉及企业诚信与人品的问题，也是基于质的管理的重要内容。 在多数人做事以趋利为原则、工于数量算计的环境里，做质量、谈质量，的确是需要勇气、智慧和忍辱负重的。 这也因此彰显出质量工作的可贵之处，因为它像试金石一样很容易就能测试出一个人的品行和潜质。 同时，如果能够做好质量工作，将会极大地帮助一个人走向成功之路。 这一点也可以帮助我们理解——为什么有些组织的一把手都必须从质量负责人中选，为什么有些组织要求所有高管必须要有管理质量的经验。 免责声明：本文部分内容根据网络信息整理，文章版权归原作者所有。向原作者致敬！推送旨在积善利他，如涉及作品内容、版权和其它问题，请跟我们联系删除！
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