一个工厂面对的市场环境是不断变化的，客户的需求也在不断变化。因此，工厂管理不能只保持原有的状况，也需要不断的改善。总而言之，改善是不会到顶的，而是无限的。

  什么叫改善？

在工厂经常有听到这样的声音：“这是他（我）应该做的事情，怎么是改善呢？”“你说他把现在的位置从东边挪动到西边，是改善吗？”“你说他将垃圾篓改成垃圾箱，怎么是改善呢？”“我原来用了铅笔，现在用钢笔防止检查单的填写模糊问题，这些是改善吗？”

其实改善就是对现有的4M1E的状况重新审视，对不符合现定要求的任何东西进行合理的改进，这一发生动作过程就叫改善。确定其是否属于改善首先要确认其是否发生思考这一过程，而不是靠改善的结果来判定。

改善可能会发生两种结果：一种是失败，一种是成功。就以上述事例，我们首先要肯定其是进行改善活动，但需根据不同成果应给予不同的激励。

 为什么要改善

有一客户现场是脏乱差的杰出作品，但是一听外面ERP宣传得热闹，便认为自己要上ERP了，就与国际接上了轨。结果花了500万美金买了一套简单的物流系统，自己不懂如何改善。

有些老总说昨天我听了MES系统，觉得很不错，决定让他给我们企业做这个项目，结果做了3个月后，宣告流产。

还有一家企业因为没有良好的规范现场，盲目引进精益生产，也只能做了简单的5S规划部分，就草草收兵。这都是没有找到改善的切入口的原因。　　

作为企业，我们现状怎么了？我们的需求是什么？我们能力条件怎么样？这些都应进行评估后再做相应的改善或改革，而不应盲目引进项目，最终只能导致浪费了大量的资金和人力物力，结果还让自己受到挫折，使员工失去信心。　　

当前最突出或最严峻的问题就是我们改善的切入口。例如：我们现场脏乱差严重，是因为我们的员工根本不知道5S的概念及重要性，那么我们应该引进这方面的指导或培训。而不应该去引进ERP，因为我们的员工没有规范性行为，也肯定没有改善意识和方法，如何在这个时间引进ERP系统，因为不知道如何要求开发商，而开发商对我们企业的管理流程不熟悉，就只能给予简单的通用的ERP模块，并且在选择什么样的咨询公司可能也很难判断优劣。

如果说现场管理退步，是因为人员激励不够，组织内部沟通不畅通，则应引进人力资源专家进行现场诊断等等不同的原因，需要不同的对应方案，千万不要病急乱投医。

 改善的方式

通用改善的7大步骤：分现状把握、寻找问题、问题原因分析、有效对策探讨、有效对策制定、对策实施、改善总结7个步骤。

首先将现状情况了解分析，对现状的不足进行排列，将最严峻的较为严峻的问题找出来。

然后分析问题发生的根源，采取有效的可实施的对策方案，并有步骤地有时间控制地实施，在实施过程中可能发生一些问题，这时候应根据问题原因及时调整改善手法及推进方向。在当前改善完毕后应做总结，将好的和应继续改进的方面整理一下，紧接着进行下一轮的改善工作。

作为管理者，这些思维模式是不可忽视的，特别是精细化管理要求越来越严格的时代尤其重要。

当一个管理者不断滚动自己PDCA模式，在选择改善中多思考4M1E的全方位问题，分析问题中多采用5现2原、3问，整理问题的时候把QC新老7工具带上，在解决问题中请ECRS原则来帮忙，在组织策划中常运用5W2H及其他策划工具，会使自己的工作更加轻松和有条理，而且卓有成效。

不但做好了工作，使自己的团队有了统一的步伐，也为自己的积累了丰富的工作经验，成为提高个人竞争力的有效工具。　

不管你是什么类型的领导者， 我们都应该谨记：千里之行始于足下，让我们首先从改善文化，改善我们所有人员的行动开始，现地现物，是好的起点。

如何界定改善水平的高低？

下面小编教大家一个简单评估的方法，让企业明确自己所处改善阶段。

•  现场管理者不太着急，员工悠闲自在，这属于改善开始阶段

•  现场管理者着急，部分员工跟着着急，但大部分员工无动于衷。这属于改善初级阶段

• 现场管理者在策划并思考，一线员工也在琢磨改善，现场展现出生机勃勃的改善气氛。这属于改善高级阶段。