当我们去一般大超市购物时，为了方便购买较多、较重商品的顾客，商场内会配备一定数量的购物小推车。但随之而来的麻烦就是：

顾客购物完成，离开商场后，总会在不自觉中，将小推车乱停、乱放，这样一来，商场的工作人员就更加忙碌了，不得不为整理顾客乱放的小推车而耗费大量的人力和时间。商场为此不得不增加一笔开支，因此也增加了经营和管理成本。

鉴于这种情况，一些大型超市的管理者们，就会采取一种策略：将小推车预先锁放于几个方便顾客取车的固定点，顾客投一元硬币后自动开锁、取车——使用完毕后将车放回指定回收点，锁车、返回一元硬币。

这一看似复杂的过程，其实操作过程简单，只是将原本散放的小推车放到商场指定的地方，根本不需要花费顾客任何成本，也就是顺便的一件事。而且为了方便没有带硬币的顾客，商场还特意在入口处设置了硬币兑换点，这也使得商场的管理更加人性化。

这种做法可以运用到工厂的日常管理活动中，而这种管理方法取名叫“小推车管理法”。

一、“小推车管理法”解读分析

首先，这是一种双赢的做法，方便管理者本身，降低了管理成本，同时更顾及到被管理者（或者是顾客）的利益没有因为这一方法的实施而受到任何损害；

其次，这种管理法是管理者采用逆向思维，巧妙运用“暂时付出后再全额返还”的手段，让被管理者方便自己或获利的同时，“顺便”完成了管理者希望完成的事宜，被管理者心甘情愿地配合管理者，共同完成彼此关联的一件事；

最后，在实施过程中，只是在管理方式上做了局部的小变更，就可获得管理者希望的预期结果。这种管理法是属于奖励性质一类的，是运用一种“福利”的手段，让被管理者自觉而又自愿地做管理者希望他们做的事。

二、工厂如何实践运用“小推车管理法”

其实，“小推车管理法”在工厂中的运用，可以说处处存在。在制造型工厂中，管理者要管理的对象，无外乎包括：生产、品质、技术、销售等等，在这些对象的管理过程中，管理者都可以按照“小推车管理法”的要求来做，具体方法如前所述：

在工厂预算的管理成本中，预留一部分资金作为该管理法的奖励资金，并制定相关的规章制度，以保证这些资金完全用于此项管理制度中，而且这些资金要保证完全发给工厂的员工，只是分配体制改变，表现好的员工可以分配到更多。

如此一来，工厂员工追求上进，参与工厂日常管理的积极性会更高，工厂日常的各项管理将会得到很大提高。所有这些，都是“小推车管理法”所起的作用。

三、以工厂“禁止吸烟”规定为案例，如何运用“小推车管理法”

在某些工厂为了达到“禁止吸烟”这一结果，管理者甚至不惜“拉下脸面”，重罚那些私下里违规的吸烟者，其目的无外乎为了警示和警醒那些违规的吸烟者，希望通过“枪打出头鸟”的做法，来教育广大员工遵守规定。

但管理者的这种做法，却没有达到预期的效果，私下里偷着违规吸烟者依然存在，这一结果也表明，这样的管理方式难以从根本上解决问题。

运用“小推车管理法”，其效果就会大不一样

工厂管理者可以从员工应获得的报酬中提取出一部分，专门用于遵守工厂“禁止吸烟”员工的奖励，对于违反规定的员工，不予处罚，只不过拿不到这一奖励。

工厂划分出来的这部分资金，最终还是发到员工的手中，只是分配方式改变而已，如果工厂所有员工都遵章守规，这部分资金还是按原来的方式进行分配。

如此做法，工厂没有过多地支出，员工如果遵守工厂“禁止吸烟”这条规章制度，其收入也没有减少，而这样做的结果却是，工厂在没有增加开支的前提下，让员工在一种和谐的氛围中，遵守了“禁止吸烟”的规定。

工厂还可以有另外一种做法

将划拨出的这部分资金以工厂员工所属的部门为单位进行奖励，如果该部门中的人员有违反“禁止吸烟”规定的，按月统计该部门和该员工违反规定的总次数，制定相应的规章制度，明确如果该部门的人员违反这一规定，不但违反规定的员工没有奖励，而且该部门中没有违反规定的其他员工所获得的奖励额度也会减小。

如此一来，该部门中遵守规定的员工，也会去督促违规的员工，久而久之，违反规定的员工，其内心会产生一种“负罪感”，从而在不知不觉中变成遵守规章的员工。

这个事例尽管是个案，但工厂管理者们可以从中得到借鉴，更可以举一反三地加以运用。

这一管理法还可以派生出系列的法则，上面是“被管理者付出后再全额获得”，也可以是“管理者付出后再全额获得”，或者是“管理者和被管理者同时付出后，再全额获得自己的付出”等等，但最终的效果都一样：

管理者在没有增加管理成本的前提下，获得了所希望的结果；被管理者按照管理者的要求做事后，其办事的方式、付出量、收入等，均没有受到任何的负面影响，利益没有被损害，而双方实现了共赢。