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先来看一个场景：
检验员报告某个批次出厂检验出现低温试验失效，判定不合格，问题的原因在于材质虽然符合图纸要求，但低温下韧性不足，可能造成低温工况下产品开裂，而低温性能在项目开发阶段没有充分验证。该不合格属于小概率的功能性下降问题，但极端情况下会造成人员伤亡。
工程部门判定该批产品无法返工，短时间内问题无法解决。
面对顾客交付节点的压力，生产交付部门站在保证按时交付的立场，认为问题发生的概率很低，顾客一般发现不了，希望尽快发货。
质量部门面对批次性报废损失以及产品质量风险的压力，如果冒险交付，该问题有在极端情况下小概率出现失效的可能，如果按报废处理，质量损失较大，年度的质量目标也泡汤了，左右为难！
问题解决的空间和时间维度“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时”，问题的解决同样涉及到时间和空间维度。一个问题在子系统里解决和在大系统里解决，其可选方案和实现效果有显著的差异。
比如，两个零件通过翻边压合橡胶进行连接并实现密封，产品的密封性合格率不高。这个问题如果放在本子系统里解决，可以做的改进主要是橡胶性能优化和压合翻边工艺优化，改进的余地很小。
而如果放在整个产品的系统维度，把橡胶密封改为激光焊接密封，彻底解决了密封性问题。两者的改进效果可，谓是天差地别！
在子系统的层面，设计方案和失效模式是既定的，而在系统层面，我们有了选择设计方案和失效模式的机会。
如果从短期和长期时间维度来看，又会有什么不同呢？
回到本文开头的故事场景，面对摆在眼前的不合格品，面对交付进度与产品质量矛盾，面对损失和收益的矛盾，问题在短期内难以彻底解决，在生产与质量职能之间，在组织与顾客之间，由于时间压力和既成损失，博弈心态不可避免。
解决问题的最 佳方案是避免出现问题。
如果有“时间穿梭机”，或者说有机会从头来过，让我们能回到产品开发阶段，当时的做法会不会有所不同呢？
我们一定会说：我们会严格遵循流程，全面评估风险，精诚团结，充分验证，决不允许产品带病量产。
世上没有后悔药。这种机会只有一次：在项目定义和开发阶段，以长期的视角进行开发工作的策划，充分考虑后期的风险，进行评估和应对。
站在长期的立场上，组织上下对整个组织、业务、项目都抱有美好的期望，都希望为组织的发展出一份力，随着组织的发展而个人获得成长和发展。
从长期来说，共同的利益是主流。
而在短期立场上，各个部门，各个人员都有各自所负责任，短期利益也有一定的冲突。
从短期来说，各扫门前雪是主流。
质量，长期才有共识，短期只有博奕。
要做好质量管理，必须坚持预防为主的方针，从长计议，从源头开始。
树立正确的质量理念，预防问题而不是解决问题。
坚定长期主义路线，从更高的时间空间维度策划质量。
建立共同的目标，统畴顾客、股东、供应商等利益相关方利益。
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