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一位质量人给总经理的一封信:愿我们多做实事,少踢皮球!

2023-11-24 14:25:55

现在网络上质量圈广为转播的一篇文章,“品质经理给总经理的一封信”,主题是“但愿我们多做点实事,少去踢点皮球”,当且不论这篇文章的真伪,但文章的广泛传播,确实道出了不少质量人的心声,引起大家许多的共鸣,小编也转载过来分享给各位同仁。

总经理:

您好!

我就任品质经理有50天了,我来公司也有5个半月有多了,下面就我自己的工作和本部门的工作权当是一个小结或回顾吧。当然看了内容后又会觉得这不是一个小结或回顾,而是一个抱怨或发泄,或者说会显得我幼稚、不成熟,但所列举的全部是事实,也可以说是公司目前所存在的现状。

对我们品质部人员来说,目前所体现的是对我们的要求太高,对我们的期望值太高,导致品管的压力太大。人少了,事多了,出错的机会也就大增。

我们不否认自己有很多做的不够的地方,我们有能力也有信心做的更好。

能力是一个问题,我们的质检员早就超越了质检的范畴,而是更多的兼管了工艺。车间应该怎样做,要怎么做全是质检说了算,做对了还好,没做对,问题就全在质检头上;

出了问题,大家不是同心协力的及时来处理问题,而是你推一下,我推一下,把问题推来推去,反正有品管在跑腿,跑断腿不关我的事,让时间白白的过去,然后等着来计算误工工时,反正会有其它人买单补助给我。

而品管跑腿的时间(少则半个小时,多则几个小时,甚或几天还没结果)过程就无人控制质量,车间操作工挂在嘴边的一句话就是不关我的事,等下品检会来检验,等到品管跑完单来检验又是一大堆不合格,而车间就会说不是有品管吗,不是合格吗,你们干什么去了?

所以5月12号的来料检验报告不合格,品质经理签了退货,其他部门在推来推去中没有结果,到了5月18号会由金工车间来给品质部开罚单说来料检验不及时,早超过规定的4个小时,这样的情况出现就不足为奇了。

其实品质部跑腿更多的是品质经理,品质经理签了退货的来料单不算数,必须由采购签了退货才算数,如果采购没在或交给其他不熟的采购,则一拖就是好几天,甚至问来问去还找不到单在哪里,生产部门没料生产了,第一问的就是品质,怎么你们检了几天了还没有检完,没有结果啊,你们做什么去了;

何况明知是不合格物料,甚或不能用的物料,生生的不能退,一句话,重新采购周期不够,影响交期。另外一个,进料屡次出现同样因素不良,品质要求采购同供方联系改善,得到的答复就是无法避免的,而不是主动去要求供方改善,有时却要求品质说出造成不良的原因,甚或说我们品质管的太多了。

品质经理签了让步接收或需要技术帮忙处理后才可接受的物料,更是触了雷区,你们品质能判断的东西要拿来我们技术部干嘛,甚至说出,技术为了处理这些异常都根本没办法正常工作了。

5月24号进料管夹就是一个明证,总经理花这么多时间分析的清清楚楚,一个个也都点头称是,可是等总经理一走,马上矛头就对准品质经理:你们干吗要写上这句话啊?干吗要拿到技术部来啊?你们不是判定退货了吗?

以前说配合太松了,改了图纸,现在说配合紧了或配合不了,要我们怎么搞啊?好像所有问题都是我们品质部搞出来的,是无中生有,是我们故意刁难;需要技术提供支援的,品质经理只能提交给技术经理,可是技术经理说这些东西我不熟,你直接交给某某工程师,交给某某工程师后就没有任何技术语言了;

“同意品质部意见”,“不能使用”,“退货”,单上注明是请提供技术支持或建议修改什么,不是要你技术部门来同意品质部什么东西,能不能使用、退不退货品质有自己的判断,技术根本就用不着写这些,要的是怎么处理、怎么做。

品质经理签了挑选使用的物料,没有相关部门经理或副总签字认可,下面的车间是不会执行的,品质经理签了由金工挑选处理的,金工主任说你无权安排我做什么,只有生产部副总才可以安排,何况费用怎么算,你能给吗;

品质经理签了由仓库挑选的,仓库人员说我有我的工作,叫我们老大安排,可是一个采购经理有这么多事,更不会时刻守在这里等着给你来签字,这一来二去,几个小时就过去了,生产部门的抱怨就来了。

生产过程中开出的异常单、客户抱怨单同样如此。异常单上注明不合格事项是品质部的职责,异常原因分析也是品质部的职责,不合格事项的描述和原因分析均是基层质检员来做的,这就涉及一个能力和经历的问题。

一个普通的质检员他只能是实施检验和对简单的、看得见的原因进行分析,对深层次的原因或相关联的原因就没办法分析到。当然可以听取相关人员的原因分析,但是这个分析要不偏不倚,没有任何推卸责任的因素情况下才会准确。

但我们现在实施考评制度,各部门生怕揽责任上身,不是自己原因还好,是自己的原因唯恐人家查到而尽力掩盖,就造成品质原因分析出现偏差,甚至找不到真实原因。

客户投诉马桶座板开裂就是一个具体例子,问注塑车间有无导致开裂的原因,只是一句话,我们只是按采购回来的原料进行生产,其他一个没说,可是到了总经理这里马上就说出了石粉含量的问题(当然设计方面的不足是我们所没有分析到的,这是我们的欠缺)。

异常中常会涉及到图文、尺寸的问题,这些都只能是反馈到技术部门,质检怎么说,技术就怎么改,而不是技术去掌握和积累第一手资料和信息,所以就会出现同一个东西改来改去,每天就是改图纸资料。

致使基层质检员和生产车间对技术部门失去信心、也有苦难言,质检就干脆不打单、不想打单,而生产就把责任全算到了质检身上,导致冲突不断,年前装配车间员工同质检打架就是这样而来。

同时,出现了异常,我们车间主管一级绝大时候是不管的,只是叫品质去打单去分析,在本车间出的问题,就好像同他们无关一样,更不会主动去解决问题,而是恨不得把时间拖久点,然后好计算误工工时;异常涉及多个生产车间时同样出现扯皮不能及时处理,而是先分责任,搞了半天后才处理。质检不能承受之重啊。

前面也说了,我们的质检员早就超越了质检的范畴,而是更多的兼管了工艺。我们没有工艺指导书或作业指导书或检验指导书,有的永远是一页成品图纸外加一张零配件清单,一个半成品或零件要通过几个小工序才能最终成型,那中间的几个小工序就永远没办法控制,所以就会异常不断。

而这个过程全靠品管在支撑,要怎么修改模具,要怎么增加一道工序,哪几道工序可能要互换一下,哪里要扩一下孔,哪里要打一下毛刺,哪里要打磨一下,哪里要抛光处理一下才可发外,哪里要用胶袋包扎一下才不会刮花刮伤;

我们的成品组装很大部分是靠我们品管在指挥,哪里要增加效平,哪里装反了要改下,哪里螺丝少包扎了,装箱哪里会刮花要怎样怎样装;

我们的进料检验所有的送样都是单独处理,要怎么修改全部标出来了,要什么颜色什么字体什么材料全部处理好了,唯一不能处理的就是不能去控制供方,所以会出现在样板上签了字,改正重新送样后还是不合格,这就是涉及一个素质和责任心的问题。

我认为,这些都超出了普通质检员的范畴,至少是技术工程师和品质工程师以上人员才可以处理的问题,所以才会导致问题层出不穷,品管所受的压力就可想而知了。

从严从重要求品质,我们可以接受,也欣然接受,但是按照那些标准来衡量品质、评价品质就显得有点难以接受;我们可以接受挑战,也愿意接受挑战,同时也欢迎公司各方面来监督品质工作,我们只会做得更好更全面更充实。

每次参加总经理的会议都会获益不少,事实、案例娓娓道来,分析深入、细致、条条有理,方式、方法无可挑剔,确实是学到了不少东西。从我这方面来说,是基本领会了总经理的意图,也是按这样来办事。

但,从其他人来说,有可能领会了,也有可能没有领会。为什么这么说呢,我上面说的很多其实就函盖进去了,就是感觉大家在踢皮球,踢来踢去,球永远在那里打转,谁主动一点谁就挨打,而我们品质就是那个挨打的。但愿我们都多做点实事,少去踢点皮球。

祝:身体健康!
品质部

看完以上信件,各位益友有什么想法呢?以下为一些留言!

A:我也是一个品质负责人,其实品质不是口号而是人人参与,也许品质只是一种监督而不是作为生产的依靠,那是不是可以理解为品质错那就可以一直错。

B:质量是制造出来的,不是检验出来的,减少浪费要从检验开始。

C:这应该不是一个品质经理写出的报告,首先自身在问题描述上就不是很恰当,且问题描述不专业,这种报告应该是中小型企业一个品质组长就能分析出的,且作为品质部管理者,若是中小企业,就应该和总经理达成共识,从这报告可以看出,总经理在问题分析,改善措施,责任判别上是以公司利益为中心的,证明总经理是支持品质工作的,那么就应该完善公司相关体系文件,严格按照公司管理体系,执行相关工作内容,公司管理程序就是公司运营发展的方向,谁阻止公司发展,就淘汰谁,总经理要有这样的魄力,管理部要有这样的执行力。制定品质管理制度,由公司管理层及总经理审批,品质部严格按照制度执行,执行过程中,循序渐进,按月,季,用异常处理的及时性和异常笔数做考核,或者按损失金额来对各部门管理者做考核,中小企业的总经理应时刻提醒各部管理者制度的执行情况,可明确说明,连续1次或2次排名最后的部门管理者,直接开除,杀鸡儆猴。慈不掌兵,义不经商,公司不是请人不是制造问题推脱问题的,而是解决问题的。跟不上时代进步,那就果断淘汰。

D:品质的权限与职责,这个是一个品质总负责人在就职前就必须与公司高层达成一致的,如果一进、一出两个关键节点品质负责人没有权限,这个岗位劝你最好不要去做。其次,上述品质部关键权限明确了,剩下的就是按这个思路去制定流程,制度并推动执行,潜移默化,品质管控自然上正轨,减少品质部门面临的尴尬。如果这还理不顺,只能说明是我们自己能力不足。

E:我也刚管品质50多天,我把这种情况变了,除了对出厂和进料产品负全责,其它全部按标准文件办事,品质只是执行标准而已,不要把事情想的太复杂了,谁放谁签字,谁签字谁负责,非常简单的去得罪人就行了,抱着随时走人的坚强态度。

F:体系完善的公司,对于上述问题会有所改善。在满足客户需求的同时兼顾生产成本,在多、快、好、省,多元而矛盾的客户需求下,品质工作,存在复杂而多变的不确定因素。管理者都知道怎么做好工作,也知道各部门沟通顺畅的重要性。但是大部分的现状是不尽人意的。

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