“零缺陷”管理的主要思想是班组通过对班组成员主观能动性而发挥的经营管理，班组成员必须经过努力使自己所负责的产品、业务没有缺点，并向着“零缺陷”质量的目标奋斗。主要目的是让班组成员抛弃“缺点难免论”，这样才能以树立“无缺点”的哲学观念为指导，要求班组各部门的班组成员本着精细化的理念，从一开始就要严肃认真地将自己所负责的产品做得准确无误。但是，要想达到准确无误必须得遵循质量管理的四项基本原则：

原则一：质量即符合要求

班组成员在完成产品的时候必须按照产品质量的标准走，因为质量的定义就是符合要求而不是主观或含糊的“好、不错”等描述。

原则二：产生质量的系统是预防，而不是检验

因为检验是告知已发生的事情，当将不合格的产品挑选出来时，说明缺陷已经产生了，而预防是可以在制造产品的同时，发现潜在的质量问题，继而消除这些不符合产品质量的可能性。通过预防不仅可以保证工作正确完成，而且可以减少资源的浪费。

原则三：在产品质量面前必须追求“零缺陷”，而不是所谓的“差不多就好”

有些班组在质量上经常存在着“差不多就好”的态度，他们认为只要在某些时候满足产品质量要求或者是每次都满足大部分要求就行了。但是正因为这“差不多好”才让他们的班组产品永远也满足不了大众的需求。而“零缺陷”的工作标准，则意味着我们不仅要在每次质量上做到“零缺陷”，而且要在任何时候都能符合产品质量的要求。

因此，如果我们要让产品具有质量，那就决不能向不符合要求的情形妥协，我们要避免错误的发生，这样我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品和服务了。“零缺陷”最重要的工作标准意义就是：只有在符合全部要求时才行。

原则四：产品质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是用指数

所说的指数是指把产品不合格的项用坏消息来代替的一种方法。如果我们将这些坏消息给软化掉，企业的管理者永远也不会采取行动来整治。而如果我们将这些不合格的产品项目的货币价格给展示出来，我们就能够增加对问题的认识。我们制造出来的那些不合格的产品就是产生的额外费用。这是一种浪费，浪费时间、人力和物力，这是不必要的代价。

作为班组长，在了解了上面四原则后就应开始对班组成员进行实践。但是中国的许多班组成员对零缺陷质量的意识比较淡薄，它们只知道按照老板的要求做出产品来，却在产品质量上不能保证。因此， 班组长在实施的时候，可以采用以下几个步骤：

(1) 建立推行零缺陷管理的组织。在推行零缺陷之前，班组长必须先得让公司领导认可，并且需要得到组织的保证。因为只有公司的领导认可了，才能动员全体班组成员接受零缺陷管理，而且公司领导也要亲自参加，这样班组成员才能自觉的参与到管理中。并且班组长要根据班组成员的意见，制定相应的制度，这样才可以起到教育和训练班组成员的作用。

(2) 确定零缺陷管理的目标。目标往往是很重要的，没有目标也就没有动力，班组长要让班组成员明白实行了零缺陷可以达到什么样的目标。且要让班组成员知道目标项目、评价标准和目标值。在达到这一目标时，班组长就要将完成目标的进展情况及时公布，但要注意班组成员的心理影响。

(3) 进行绩效评价。班组长应将绩效评价的权限交给班组成员，让他们了解自己确定的目标是否达到，然后班组成员给自己做出评议。

(4) 建立相应的提案制度。制度可以保证自己的利益。如果生产工人在制造产品的过程中出现了不属于因自己主观因素而造成的错误时(如：生产工具、设备等)，就可以向班组长指出错误的原因。如果这位生产工人能提出合理的建议，并且详细说明了改进的方案，班组长就应该和提案人一起研究讨论看是否能应用生产中。

(5) 建立表彰制度。作为班组长，我们要明白，实行零缺陷管理并不是斥责错误者，而是表彰那些在生产过程中质量没有出现缺陷者;通过建立表彰制度可以增强职工消除缺点的信心和责任感。从而使他们向零缺陷目标奋进。

有的人认为，只要进行“严格检验”就可以将班组的产品质量提上去了，其实这种既昂贵又不切实际的做法，是起不到任何作用的。我们必须得提前预防将要出现的产品质量问题，做到防患于未然。而在班组中推行零缺陷管理就可以起到防止低质量的发生，它可以让班组成员看到管理者所期望的质量结果，然后班组成员按照领导所期望的结果去做，就可以使得班组达到改进质量的目的。