在质量管理发展的各个阶段,很多企业都试图通过各种手段提升员工的质量意识, 但真正在深层次上取得成功的却很少。大部分企业花费大量的人力、物力、财力、时间用于提升员工质量意识，结果却发现员工的质量意识始终处在波动状态,收效甚微，为什么会这样呢，提升质量意识真的这么难吗？

       要搞清楚这个问题，还要回到质量意识本身，根据维基百科的定义，质量意识是一个企业从领导决策层到每位员工对质量和质量工作的认识及理解程度，它对质量行为起着极其重要的影响和制约作用。从定义来理解，质量意识是全员对质量的认识和理解，既然是认识和理解，通过培训、教育等方式是可以提升的，但关键是怎么判断质量意识是否提升了呢？只能通过员工的质量行为来反映。所以，这就变成了两个问题，第 一个是提升质量意识，可以通过教育、培训等方式实现，难度不大；第二个是改变质量行为，这就有一定难度了。很多企业之所以认为没能成功提升员工的质量意识，其实更多的是说员工的质量行为没有发生改变。认清楚这个问题，就可以把这个难题分为提升质量意识、改变质量行为两步来解决，提升质量意识是手段和方法，改变质量行为是目标，但提升质量意识又是改变质量行为的前提条件。

一、提升质量意识的基础

       很多文章里都讲到提升质量意识的方法，如强化培训教育、落实质量奖惩、发挥领导作用、持续质量改进等等，这些方法对提升员工质量意识是经过证明非常有效的。但在质量意识提升时，员工对质量的认识和理解是一个渐进的过程，其中存在一些常见的偏见和误解需要澄清，对这些问题的认识是有效提升质量意识，改变质量行为的基础和前提。

（一）产品功能性能满足要求就是质量好吗？

       按照ISO9000-2015的定义，质量是指客体的一组固有特性满足要求的程度，它的关键点在“固有特性”和“满足要求”上。先看固有特性，指的是产品本身就有的，一旦设计生产出来就不会改变的属性，比如存储文件是U盘的固有特性，喝水是水杯的固有特性。一个产品的固有特性至少包括三个层次的内容（图1），第 一层是产品的功能和性能指标，这是最浅层的部分，也是目前一线研制生产人员最关注的内容。第二层是产品的通用质量特性（可靠性、安全性、测试性、维修性等的通称），是产品在使用时表现出的通用特性，也是产品是否具有竞争力的关键所在。第三层是产品的可生产性，关系到产品的生产效率和成本，是企业战胜竞争对手的根本手段。产品固有特性的三个层次层层深入，相互关联，任何一个层次出现问题都可能导致产品的失败。

再看满足要求，指的是产品的固有特性满足用户的要求，但用户要求是一个主观概念，会随着社会发展、技术进步、人的认知发生变化，所以满足要求也是一个发展的概念。比如，军工领域的“实战化”逐渐成为一个重要的指标要求，而不再仅仅局限于研制任务书和技术规格书的功能性能指标了；民品领域的“极 致思维”也是在满足功能性能要求的基础上，靠“增值功能”在激烈竞争中显现出来的。所以，一个产品仅仅功能性能满足要求不能代表质量好，还要从用户需求、使用效能、生产成本等多个角度进行综合衡量。

（二）产品质量出问题谁应该负责任？

       产品的质量特性是通过产品、过程或体系设计开发及其后实现过程形成的属性，所以产品的质量是设计、生产和管理出来的，设计生产部门才是产品质量形成的主角，出现质量问题也要从设计生产过程中找原因，再根据原因采取改进措施，单纯归罪于质量部门是无法提升产品质量的。

       另一方面，产品实现过程是企业的主体，所有的规章制度都是为产品实现服务的，所以在制定规章制度时，从产品实现过程出发，再综合考虑法律法规、上级部门的要求才是正确的思路。很多企业在编制规章制度时，存在诸如全盘照搬标杆企业、简单重复上级要求、盲目抄袭标准内容等错误做法，而在制度贯彻过程中，忽视设计生产部门意见盲目推进更加快了错误的步伐，造成制度和执行的“两张皮”现象，出现产品质量问题就是必然的结果了。

（三）能做出好产品就不需要质量体系了吗？

       ISO9001-2015标准开宗明义，在条款“1范围”中明确，标准是为了“证实企业具有稳定地提供满足顾客要求和适用的法律法规要求的产品的能力”，也就是说，企业建立质量管理体系的目的是为了向外界（包括客户为代表的相关方）证实具有稳定提供满足相关要求产品的能力，质量管理体系运行的越好，企业的生产能力越稳定，提供满足要求产品的能力越强。反之，质量管理体系运行得不好（或未建立质量管理体系），不代表企业不能生产出满足要求的产品，只是生产能力不稳定，生产过程中出现不合格品的概率更高而已。我们不否认个别人员天赋异禀，可以做出质量很好的产品，但企业追求的是组织能够稳定地生产出满足要求的产品，而不是某个人生产出质量好的产品，这才是建立质量管理体系的根本所在。

二、改变质量行为的困难

       有一项医学调查说，心脏科医生告诉患者，如果他们不改变自己的生活习惯，比如不健康的饮食、不运动、抽烟等，他们将必死无疑。可即使在这种情况下，也只有七分之一的人会真正改变。其余七分之六的人是不想活了吗？当然不是。他们也知道该怎么做，可就是没法改变，这是我们在改变中经常遇到的难题。

        质量意识也一样，所有人都知道质量的重要性，但要让他们把质量的重要性落实在具体工作中，要他们改变自己日常的不良质量行为，绝大部分人是很难做到的，这才是关键，提升质量意识容易，改变质量行为困难。

三、改变质量行为的建议

       从心理学的视角看，改变的本质是创造新经验，用新经验来代替旧经验的过程。举个例子，我们想完成从“赖床”到“晨跑”的转变，大体需要经历这样几个阶段。第 一阶段，我们充满信心，轻轻松松晨跑好几次，感觉非常好，这时候，我们已经迈出了第 一步，开始积累“晨跑”的新经验了；第二阶段，随着时间的推移，晨跑的新鲜感没了，身体再有点累，就会偶尔赖床，我们会发现赖床那种久违的感觉真好，这时候，“晨跑”的新经验与“赖床”的旧经验相比还很弱小，你一定要警惕，马上抛弃赖床的念头，再紧急采取措施鼓励晨跑、惩罚赖床，让“晨跑”的新经验继续强化，“赖床”的旧经验继续削弱。第三阶段，随着时间的推移，“晨跑”的新经验会逐步超过“赖床”的旧经验，你就形成了“晨跑”的习惯，哪怕偶尔会赖床，也是为了更好的晨跑，而不会改变你“晨跑”的习惯了。但现实却是，很多人只是在空想“晨跑”中继续“赖床”，根本没有跨过第 一阶段，更多的人在第二阶段中，再次体会到“赖床”的好处后就投降了，完整经过三个阶段形成“晨跑”习惯的人只是很少一部分。

       改变员工的质量行为也是一样，当员工已经习惯一种质量行为时，这种行为给了他们深刻的体验；如果要改变这种行为方式，必须让他们开始一种新的行为方式，并不断强化新行为带来的美好体验，日积月累之后，这种新行为才能代替旧行为，实现质量行为的真正改变。在这个转变过程中，有三个方面非常重要：一是迈出第 一步，开始积累新经验；二是创造一种机制，不断强化新经验，削弱旧经验；三是持之以恒，给新经验足够的成长时间，直到改变的自然发生。

（一）迈出第 一步

       好的开始是成功的一半，商鞅变法就是从移木立信开始的，对于改变质量行为的难题来说，一个好的开始非常重要。怎么才算一个好的开始呢？一是要懂得“借势”，比如一起大的质量事故、一次严重的顾客投诉、一大批顾客流失等等，只有在这个时候，员工才能体会到切肤之痛，才更有改变的动力。二是要有“仪式感”，让员工从心底感到提高质量意识、改变质量行为是一次不同寻常的事，全公司从上到下都是认真的，比如最 高管理者亲自挂帅的质量意识推进小组、全员启动大会等等。张瑞敏用铁锤砸碎不合格的电冰箱就是一个非常好开始，这比所有的质量宣传口号都更有说服力。

（二）强化新经验，削弱旧经验

       企业一旦开始新的质量行为，就需要建立一种鼓励新行为、打压旧行为的机制，从而不断强化新行为的体验，减少旧行为的痕迹，落实到具体的工作中，主要包括两种方式：质量奖惩、环境影响。

1）质量奖惩的谬误

       质量奖惩是业内公认的有效方法，其方式就是奖励新行为，惩罚旧行为，最终实现“良币驱逐劣币”的目标，但在实际的执行过程中却存在很多谬误，使质量奖惩效果大打折扣，甚至不起作用。

       第 一种典型谬误是惩多奖少（甚至只惩不奖）。这么做的直接后果就是让员工觉得做好质量工作是应该的，做不好就会受到惩罚，打击坏行为的目的达到了，但是鼓励好行为的效果没有。长期下去就会出现员工因为害怕惩罚去遵守规章，但永远不会有主动做好质量工作的积极性，用ISO9001标准的语言来描述，员工都“参与”了，但永远做不到“积极参与”。另外，作为执法者的质量部门会与一线研制生产部门长期处于敌对状态，却没有奖励的手段去缓和矛盾，非常不利于质量工作的长期开展。

       第二种典型谬误是奖励不及时。很多企业的质量奖励是设置一个“质量奖”，结合年底评优工作组织评选，直接后果就是各部门把“质量奖”作为一个平衡的工具，不能真正鼓励质量工作做的好的员工，对其他员工的示范作用也会大大减弱了。即使把奖励落实到质量工作做得好的员工身上，因为时间的延迟，对被奖励员工的鼓励效果也会大打折扣。所以，质量奖励的重点在于及时，方式可以灵活多变（如口头表扬、通报表扬、经济奖励等），在质量好行为刚发生不久，要大张旗鼓，不厌其烦，大会小会反复讲，给员工营造一种印象，质量工作做得好非常光荣，值得大家去积极参与。

       第三种典型谬误是惩罚机制不合理，这种不合理主要体现在执法成本过高。很多企业有这样的制度，一旦发生质量问题，质量部门承担连带责任，而不去详细分析质量部门在过程中的作用。这一点非常要命，质量部门作为质量惩罚的执法者，如果每执法一次都要动自己的“奶酪”，估计质量惩罚的执行效果也好不到那里去。还有一种不合理在于执法程序过于繁琐，对一次质量事故的惩罚需要质量部门耗时半个月写材料，虽然没有伤及“奶酪”，但估计质量部门也会失去惩罚的积极性，惩罚的效果也就不言而喻了。

2）环境“场”的影响

       环境影响是另外一种非常重要的手段，企业要培养一个有利于质量意识提升、质量行为改变的“场”。所谓“场”，就是员工心中的一个关于“空间功能”的假设，比如图书馆、自习室是和学习相联系的，而家、宿舍是和休息娱乐相联系的。“场”的力量是通过潜移默化实现的，培养“场”一般包括两种方式。

       第 一种方式是建立广泛和良好的质量氛围。借助微信、内网、报纸、横幅、板报等各种方式进行宣传，建立一个处处可见、时时关注的良好质量氛围，使员工能够在长期的耳濡目染中受到熏陶，很多工厂到处张贴质量宣传条幅就是这个道理。但这种宣传要尽量“接地气”，与员工日常工作结合起来，才能让大家有代入感，而不能停留在空洞的理论口号上。

       第二种方式是关注员工中的非正式群体。组织中存在正式和非正式的群体, 正式群体是由企业的组织结构自然形成的, 而非正式群体是由于员工在工作和生活中互相交往形成的，员工在非正式群体中能获得心理的满足和寻找到归属感。企业要以积极的态度来引导非正式群体,把这些群体培养成与企业目标相一致的积极型群体，利用群体的影响力去提升员工质量意识，效果是靠单纯说教或培训教育所无法比拟的。

（三）长期思维

       提升质量意识、改变质量行为不是一朝一夕的事，也不是通过一个轰轰烈烈的“短期运动”就能够实现，应该有“长期思维”，通过日常的点滴工作，培育好的质量行为，遏制坏的质量行为，日积月累，直到好的质量行为体验压过坏的质量行为体验，才能实现质量行为的真正改变。

四、小结

       提升质量意识的目标是改变不良的质量行为，通过教育培训提升质量意识是可行的，但要改变质量行为，必须真正迈出改变的步伐，建立一个鼓励新行为、打压旧行为的机制，再通过长期的坚持不懈，才能达到改变质量行为的目标。