在企业的每一个班组，都会有个别特殊之人，是班组长比较难管之人，这些人就像烫手的山芋，弃之可惜，但是不弃，又会经常让人难堪，甚至影响班组的安全生产，如何管好这些人成了班组长一个头疼的问题。

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一是他们都有一定的安全工作能力和经验，并在班组有一定的资历；

二是他们在小范围内具有一定的号召力和影响力，有一定的群众基础；

三是个性使然，他们经常会和班组长公开顶嘴，甚至散布一些消极思想和言论，产生极为不好的影响；

四是爱表现自己，自由散漫，眼高手低不拘小节，讲义气，认人不认制度。

其一，前任或前几任班组长一再迁就，任其骄横，养成了习惯；

其二，班组越级管理现象严重，高层领导（车间）对其有重用之意，让其像有了“尚方宝剑”一样，目空一切；

其三，自认为自己是班组中流砥柱，班组没人敢动他；

其四，曾经当过班组领导，但却不能客观认识自己的不足，对班组某些安全问题的处理很有意见，心中不服，认为升职无望，不求上进，破罐子破摔等。

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班组长在适当的时候必须给他们念一念安全工作的“紧箍咒”，让他们始终处于你的管控之中，然后慢慢引导、交心，促其发展和进展，只有这样，才能让其服从你的管理，为你所用。

按照社会心理学的性格论分析，班组难管之人多属“理论志向型”。

所以，在班组安全生产工作中，要管理好难管之人，班组长需要做好这些方面：

班组长要多为他们提供服务，多替他们着想，从思想上、工作上、学习上、生活上关心他们，维护他们的正当权益。他们在安全生产工作中即使偶有差错，在情况弄明白之前，也要暂且视为“无辜”，尽量多表扬，少指责；如果真的出了差错，即使责任都在他们身上，班组长也要主动做出检讨，切不可推过诿责，甚至抓他们的“小辫子”。

班组难管之人大多有自己独立的见解，自尊心较强，不喜随声附和，这就要求班组长应有良好的民主意识和开明的作风，在做某一安全工作决策时，尽可能地与他们多交流，并虚心向他们咨询，广开言路，不耻下问。

尤其要注意尊重他们的首创精神，即使他们所提意见几有偏激之处甚或完全错误，也应采取积极的态度，耐心倾听后再做取舍，切不可不加分析地予以“封杀”。

要根据他们的性格、专业、爱好等不同特点，将他们合理配置起来，以便使他们之间相互补充、相得益彰，以更好地发挥班组安全工作整体最佳效应。

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班组难管之人大都对批评比较在意，他们很爱面子，一些人还有较强的虚荣心，这就要求班组长在必须批评他们的时候要掌握一定的艺术。

班组难管之人一般都比较敏感，在很多情况下，批评他们只需旁敲侧击即可，而不能直截了当，否则往往适得其反。

批评最好在私下、单独的场合进行，切不可在大庭广众之下揭其短处、指其不足，这样只能引发他的逆反情绪。

最好用协商的口吻，摆事实、讲道理，拿出充分的依据来证明他们所作所为是不妥的，而不能暴跳如雷、生硬指责，这只会使其从心眼里瞧不起你。

对于如何更具体地批评班组的难管之人，美国时代——沃纳公司前总编辑多诺万曾提出过一个总的原则，他说成功地批评单位难管之人必须使其感受到你的三点意思：

当然，对于班组安全生产中的大是大非问题、原则问题，也不能排除“爆发式”或者“冷处理”的解决办法，此当别论。

班组难管之人的劳动成果有很多是不好明确量化的，这与他们所从事的工作性质有关。因此，在评价他们的工作时，要尽量注重公论，着眼实情，避免主观臆断和偏颇，以使评价结果及过程科学公正，让他们心服口服。

此外，在评价方法上也要有所讲究，一般来讲，采取民主与个人鉴定相结合，定性与定量相结合，研究成果与实际效果相结合的方法，多方位、多侧面、多层次地进行考评，这样有利于衡量班组难管之人的安全工作成效。

因此，班组长感到班组有难管之人不好管理的时候，应先问一问自己：

如果答案是“否”，那么班组长就应从这些方面入手，切实提高自己在班组的安全管理水平。

1、在使用他们时，辨其志、用其能。

2、在批评他们时，顾于情、达于理。

3、在评价他们的工作时，得之理、处之公。