• 假防火玻璃，并不防火；偷工减料的灭火器，灭不了火；
  

• 传动轴频出异响的宝马车，车主投诉不断却仍然在售卖；

• 售价5万的听花酒，zhuanli中的凉味剂只是薄荷提取物；

• 奶茶行业成为重灾区。茉酸奶用冰激凌原浆做酸奶，酸奶比例不高；古茗、茶百道、书亦烧仙草、百果园用过期食材；

• 食品问题依旧触目惊心。淀粉肠主要配料是肉，用鸡肉和鸡骨泥制作；预制菜中的梅菜扣肉，原料竟是劣质槽头肉......

一家企业的产品，想在市场上得到认可，质量是最基本的要素。企业想要赢得消费者信任，做大做强，就必须把质量放到绝对的高度。华为在这方面做出了绝对的表率。

《华为基本法》中提出：质量，是企业的自尊心。这句话流传开来后，被不少企业奉为圭臬。

为什么要把质量当作企业的自尊心来对待？

因为自尊心，是一个人最不容挑战的底线，当底线击穿，便再难抬头做人。华为正是把对质量的承诺，用自尊心推上一个道德的制高点来约束自己。

当产品质量不过关，企业就无异于自己打脸，在消费者面前颜面尽失、抬不起头。最终，消费者不再信任、竞争对手轻视并趁机攻击、自家员工引以为耻，企业将难有未来。

   很多企业什么都做得好，但死在质量上

纵观中外，曾经有很多企业因过去的成就取得辉煌，顺风顺水的成长让他们失去了对质量的敬畏，最终死在质量问题上。这样的案例不胜枚举。

曾经全球最大的汽车安全气囊制造商高田公司，一度被誉为“安全的象征”。然而因为其生产的气囊存在安全隐患而爆雷，导致了历史上最大规模的汽车召回行动，涉及数千万辆汽车和多个汽车品牌。最后，高田公司破产，80多年历史的企业迅速坍塌。

而在国内，曾经的奶粉巨头三鹿这样因质量问题破产的案例就更无需多说。其带来的后果，是直到多年后的今天，全球市场上仍然对中国的奶粉安全问题存在质疑。

   互联网时代，质量问题影响面成指数级扩大 

比尔·盖茨有句名言：“我们离破产永远只有一年半时间。”但其实，当企业产品质量问题被曝出来，这个时间可能更短。

如今消费者选择越来越多，也会更加精挑细选，企业已经没有机会，再去一次一次地为次品买单了。因为质量问题会被放在放大镜之下，并且以非常快的速度传播出去。

波音飞机在2024年以来，多次陷入航空安全风波。

1月份，阿拉斯加航空公司一架波音737Max系列飞机机身部分爆裂，导致机上数人受伤；3月份，美联航波音客机出现了多起包括引擎起火、轮胎脱落、滑出跑道在内的事故；拉塔姆航空公司一架波音787-9客机在飞行途中因技术问题发生急降，导致至少50人受伤等。

当地时间3月12日，美国联邦航空管理局（FAA）对今年1月5日波音737 MAX客机空中“掉门”过程的审查结果被公布：89项审查内容中，有多达33项不过关。

尽管波音公司当天即承诺，采取改进措施，但无法阻止媒体的大肆报道，引发了公众对波音飞机安全性的强烈关注和品牌质疑，波音飞机里的某员工甚至称“不敢坐自己组装的飞机”，舆论朝着无法控制的方向发展。

质量问题，是消费者决不能妥协的底线。

      对于产品而言，质量是1，其他都是0

内卷让各行业竞争愈发激烈，很多企业都想着通过提升效率、降低成本、开发各种创新，赢得竞争优势。然而，对于产品而言，质量是1，其他都是0。

如果质量不到位，有再高的效率、再多的创新、再好的营销，所谓的竞争优势也必将无法持续。

2016年三星发布的GalaxyNote7手机，产品创新和营销力度拉满，红极一时。然而，仅仅过了一个月，三十多起因电池缺陷造成的爆炸和起火事故带来的舆论压力，让三星面临创立以来最严重的危机之一，GalaxyNote7不得不停产停销。

所以，企业做产品，必须将质量作为首道检验关卡，做好这个“1”。产品质量的好坏表现在产品上，但背后却是企业的价值观。

只有真正像华为一样，始终坚持“质量是我们的自尊心”的原则，将质量视为不可逾越的红线，企业才能真正赢得消费者的信任和尊重，获得长远发展。

既然质量如此重要，企业中谁该为质量负责呢？

可能很多人会认为。公司产品出现质量问题，肯定是质量部的责任，但真的如此吗？

某公司A产品总是出现涂层脱落的问题，客户多次抱怨下，竟然拖了三年都没解决。在公司内部——

• 市场部将问题扔给了研发部；

• 研发部研究了一下，觉得是采购的材料有问题；

• 采购部门又不干了，认为问题出在生产部门；

• 生产部门觉得自己挺冤枉的，觉得是研发设计的问题......

结果，这个问题像皮球一样被踢来踢去，最后踢到了质量部。质量部因为平时都没有什么话语权，就只能硬着头皮背了“锅”。

但是，问题还是没有真正解决。因为公司里没人真正为产品的质量负责，没人把质量问题追查到底。

谁该为质量负责？

这里可以思考一个问题，您觉得是管理者的话更能推动质量的提升，还是质量人员的话更管用呢？答案显而易见，管理者。

质量管理，是一把手工程。在公司里，谁的决策权越大，谁的责任就越大。

换个角度看，谁最可能破坏规则？往往是最高管理者。

纵观本次晚会曝光的诸多企业案例，个别店面、产品出现问题很可能只是企业内部质量管理失衡的冰山一角。

管理者不仅是规则的制定者，也是规则的破坏者。越是高层的管理者破坏规则，对质量文化的损害更大，对企业的损害越大，对广大消费者和市场的损害也越大。

除去少数只追求短期利益，完全忽视消费者利益的企业外，我们不能忽视，许多中国企业都怀揣着提升产品质量的初心。

然而，尽管这些企业有着良好的愿望，也学习了一堆的质量方法和工具，却依旧在执行过程中问题层出不穷，甚至一些基本的小问题都无法根除。

究其原因，大部分企业改善质量的方式主要有两种：一是高层达成理念共识，向下传导压力；二是进行质量管理工具和方法的培训。但往往是开过几次批斗大会，就因为产品交付的压力而不了了之。

那么，我们究竟如何才能逃脱质量困境呢？

纵观质量领域，诞生过七个质量大师：休哈特、戴明、约瑟夫•朱兰、石川馨、阿曼德·费根堡姆、田口玄一和菲利浦·克劳士比。

七位大师的实践经历和关键理论都极大地推动了质量管理的发展。质量管理经历了由质量检验到质量控制，到全面质量管理，已经覆盖影响质量的各个要素。

我们所处的时代与他们有很多不同，但可以在这些传统的体系基础上，进行完善、演进和优化，最后内化吸收，应用。

 技术维度 

首先从技术维度，产品复杂度有了数量级的不同，我们所依托的条件也发生了翻天覆地的变化。在万物感知、万物互联、万物智能的时代，对于先进的技术手段，企业可以以相对低成本获得。

比如AI技术，可以预测潜在问题，做一个不知疲倦的质检员，自动识别产品缺陷，确保高标准；同时，AI还能优化供应链，实现工位自动化，大大降低成本，为质量管理创造了很多新的可能。

比如IT系统的广泛应用，大大加速设备与设备、人与人、设备与人的协作，让开发、测试、制造能高效互动，可以低延时或零延时解决质量问题。

比如仿真技术，算力在十年内提升千倍，成本在十年内降低到千分之一，成为了研发的标准前置活动，半导体、通信等行业均在广泛应用。

值得注意的是，技术维度没有一招制敌的妙招，诸如AI也存在数据隐私、安全、算法等风险。质量管理的过程是组合拳，企业需要尊重质量管理的复杂性，从材料、设计、生产、检验等多个维度共同思考，识别出需要管理的质量环节与要素，采用分层的技术手段逐层适配，并通过形成制度监管、改进与提升。

 组织维度 

很多企业会有一个常见问题：A产品千辛万苦打磨好上市，却没有任何沉淀，导致做B产品需要重复整个探索过程，最后因质量问题无法上市，因此付出非常大的经济与时间的代价。

因此，在质量实践中，不能只依赖个别员工的能力和责任心，而应更多地强调将质量能力构建在组织上。

同时，在全球化模式下，除了企业自身外，整个产业链上下游对企业的影响非常深。

比如半导体产业，任何一个环节的波动都会牵一发而动全身。尽管中国企业已经能制造芯片，产业链也能“串”起来，但越往高精尖方向走，越会感受到阻力。

 比如华为Mate60的王者归来，背后是整个“华为产业链”的巨大投入，共同研发创新的成果，技术突破的难度无法想象。

要让庞大的产业链同心共力保证质量，质量管理的组织维度不仅仅是公司内部，要从更大的价值链视角审视，卷入整个产业链各类组织，覆盖供应链、客户、生态合作方，形成相应的管理制度保证组织能够及时跨部门协作、高效运转。

其中不可忽视的一点是，组织对人的培养也要有制度的保障，找到质量管理环节的“加速器”。比如，最高管理者要挑选合适的人做质量VP，也就是公司质量负责人；比如，业务团队的KPI中，一定要包含质量KPI，建立奖惩机制；比如，建立逆向的纠错机制，让问题只能出现一次。

 流程维度 

最后是流程维度，要基于流程去构建质量管理。通过流程来固化这些经验教训和优秀实践，然后按流程执行，保证犯过的错误不会重复出现。

比如，IPD流程就是以客户为导向的产品开发流程，其中集成了标杆企业曾经经历过的非常多的经验和教训。是可以直接用于参照的。

质量，是设计出来的。在产品立项前，我们就要去听取客户的声音、需求和痛点作为输入，确保最终研发的产品一定是客户所需，能够帮助客户解决问题，解决痛点的产品。在客户使用产品之后，还应及时了解客户反馈，帮助客户快速解决产品中存在的问题。

需要强调的是，流程不仅仅是活动的定义，还需要融入工程方法。工程方法是技术领域在长期实践和认知过程中形成的领域特色的方式、规则、路线等，且随着探索的深入不断演进和发展。

常见的工程方法有FMEA（Failure Mode  Effect Analysis失效模式与影响分析）、FTA（Fault Tree Analysis失效树分析法）、容差设计、可靠性设计等等。

注意一点，质量管理一定要有制度保障。没有制度保障，再好的技术也不会得到良好地应用，再好的人也不能得到良好地使用。

总结一下，在传统质量管理的要素上，企业可以从技术、组织、流程三个维度打造立体质量管理体系。在体系建设过程中，短时间不会立即见效，需要坚持长期主义，做时间的朋友，做难而正确的事。这是对企业家、企业管理者的重要考验。

放眼全球化舞台，中国作为全球消费品、工业制成品生产和出口大国，更需要做好产品，做好品质，时刻以消费者为中心，铸就质量之剑，以锋利的旗舰产品劈波斩浪。

这不仅是一场从平凡到卓越的蜕变，更是一次向世界证明“中国制造”实力的华丽转身。这条路，任重而道远。

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