管理体系标准的使用及相关的认可认证过程应该降低成本、改善结果，并向顾客、股东及组织提供信任。但真正能运用其产生效益和提升企业管理水平的却不多。

在应用标准、实施体系认证的进程中，各方面对这个标准及质量管理体系的认识不尽相同，甚至出现了一些误区，导致了质量管理体系运行过程中与实际操作两张皮、程序文件越来越多，导致运行效率越来越慢、各个部门管得越来越细，但一些关键点又从指缝溜走，质量问题依然层出不穷。

由于质量问题导致批量退货、成本上升、客户满意度下降，最终将导致市场的丧失，进而会引发公司的生存危机。这些实际情况的存在困扰着很多企业。管理体系运行的优势不仅不能很好的发挥，反而感到了很多的对立和无奈，也使很多人对推行管理体系的价值产生了质疑。

回顾近年国内大多数企业，在质量管理上产生的各种问题，结合克劳士比大师关于质量的先天缺失判断，归结起来就可以发现我们对待质量管理的三个误区：

一、没有流程化工作规范，并实行追溯制度

产品和服务质量通过流程化工作规范来保证，对任何的不合格品都要查明不合格的原因，能够有效的追溯到责任人，即使不处罚，仅仅进行曝光，也能起到提升质量意识的作用。

比如某制衣厂因采购体系管理不善，同一款式采购不同的物料最终导致洗水效果、手感、颜色等各不相同；又如因审核不细致，工艺制单与板衣工艺要求不相符，而车间没有协调统一，有的依样衣，有的依制单，最后出来的产品工艺效果差异巨大；再因采购延误导致货期紧急，为赶货而放低质量要求，让一些存在疵点的产品正常出货。

大家可能觉得这没什么错，因为各自有很多客观的理由，但我们未意识到这种情形代表了我们对自己的产品质量疏于控制。客户不会接受这些牵强的理由，案例中的服装并非高科技产品，它极易被模仿和雷同，市场上相同款式同等价格的服装产品多如牛毛，如果产品质量得不到保证，随时会遭到消费者的抛弃！

这时候，需要对重复出现的不合格要进行重点跟踪闭环，通过质量案例和质量分析会的形式对员工进行事实教育。认真开展质量内审工作，是质量体系管理的重要环节，要能够做到审核横到边、纵到底，覆盖全公司，进行自我纠偏。

实践证明，一个不断发现问题、解决问题并不断改善和不断改进的机制，就会减少影响质量体系运行的问题，逐渐使质量体系运行稳健，最终质量体系达到预期效果。

二、未有效设定工作的真实评核标准

克劳士比大师对于质量的定义是符合要求，但在公司，质量标准似乎有以现行状况为依据的倾向；举个例子，产品有3%的不良品时，质量标准就定为“标准不良率3%”。这样的质量标准看似科学，其实已经显示出公司在制造能力上的薄弱程度。

当员工发觉未能符合进度，或未能有效控制材耗时，他们自然会发展出“进度优先，成本次之，质量第三”的观念。

“合格率”是生产过程中常用到的一个术语，当大家都认定在操作过程中无法避免错误时，下一步就是制定一个容许错误的数字。当合格预定为95%，那便是表示允许5%的错误存在。

由此员工常常因为弥补错误而受到公司的奖励，公司的内部文件也往往骄傲地报道员工们如何发扬“敬业”精神，殚精竭虑地达到客户的质量要求。

一开始就做对的话，那么所谓的“殚精竭虑”根本就毫无必要，这些传统意义上的返执和重做的工作会浪费公司多少资源。

三、质量体系只是企业内部之间自卫的武器

质量体系程序文件是企业经营过程中质量管理的总结，是规范性的指导文件，但是程序文件也不可能面面俱到。只有在生产经营的管理过程中，以正确的质量意识和思想按照事物发展的因果关系来解决质量问题，经过不断地总结提炼，形成今后指导的程序文件。

很多企业中质量管理体系文件实质成了企业管理实践中各部门自卫的武器，讨论问题的部门各执一辞，都有文件作为辩解的依据，推卸责任，内耗严重，常常议而难决，决而难行。

日常管理中先讲条件后干事，讨价还价。有利的事抢着干，无利的事不愿干，都能光明堂皇、振振有词地拿文件规定来“说事”。实在推缷不了的事，就强调客观因素，就拿“程序”来缓冲，或者谈妥条件才接受。

质量体系管理作为制造业乃至整个企事业单位管理的重要组成部分，需要高层的持续重视和授权，需要品质员工的持续改进，才能真真正正地使组织质量工作得到提升，质量水平上台阶。

综上

企业目前要有效的达到质量管理的目标，必须由高级管理阶层开始做起，因为高级管理阶层是公司的灵魂，为公司设立目标并推动下属完成。唯有高层管理者肯定品质管理的价值，率先积极参与及承诺，并且组织专业的管理部门大刀阔斧的推行品控计划，因为管理层对质量的处事态度直接会影响到员工对质量工作的态度。

通过持续不断的执行和改进实践中遇到的问题，来面对变化莫测的外部环境，这样质量管理才能真正能运用其产生效益和提升企业管理水平！