在与工厂的对接中，我们经常能听到这样的抱怨，为什么我们推行质量管理就是不成功呢？要怎么做才能达到预期效果呢？ 

无论是小批量、多品种、短周期的市场需求变化，还是原料价格、人力成本节节上涨的压力，质量管理模式对于很多企业来说，具有极大的学习和探索价值。企业推行质量管理的目标之一，就是通过减少生产、管理中的设备、人员、原料、库存浪费来降低成本，通过优化工作流程来提高生产效率，做到高品质、准时生产、敏捷交货。

我们所强调的质量管理是一种经营管理理念，强调持续改善，全员参与，它不特指某一种方法或窍门，而是企业走向卓越的一个持续不断的改良过程和行动。但是在实践中，不少企业对质量管理的认识和运用存在偏差，认为质量管理就是5S，或者仅仅是看板管理、TPM等工具的运用，在这种思想认知下，推行质量管理难免流于形式，其结果也往往事与愿违。

那么，企业怎样才能成功推行质量管理呢？

1、找准切入点，全员参与改善

 要提高产量，一种方法是让工人变得更累，另一种方法是让他轻松的同时提高生产率。传统企业往往选择前者，而质量管理主张后者。要成功推行质量管理，发动一线员工自主改善的热情是关键，让员工思想从“要我干”变成“我要干”。如何引导员工对现场改善、流程优化这些“跟自己看似无关”的事情关注并投入热情呢？答案就是找准切入点。

某家具企业因粉尘大，工人劳动环境恶劣，故以降低粉尘为切入点，试图在降低劳动强度的前提下提高生产效率。公司组织工人、设备技术人员以及专家在一起考察粉尘主要来自哪些环节，如何回收粉尘。因为现场的整洁带给员工的是舒适，因此工人提改善提案的热情很高。通过一些小的设备改造，4 个多月下来，车间的粉尘问题基本解决；工人的改善意识也大幅提高，有好几百个提案都得到了实施。

 通过流程和设备的改善，该公司将过去对生产没有价值的流程剔除掉，比如对于工人来说定螺丝是必要的，但是拿螺丝的动作和过程是没有价值的，那就通过工具的摆放来简化整个工作流程，这样工人完成工作既快又不像原来那么累。劳动强度下降了，生产效率却提高了。很多企业一上来就学丰田，做看板管理，结果失败了，原因就是没有基础。质量管理是根据每个企业的实际情况来选择切入点和改造重点，推行起来才能渐入佳境。

2、改善重在持续

质量管理的目标是尽善尽美，持续改善，企业首先需要调整的就是开展质量管理改革的态度。质量管理的优化是整体系统的优化，而非局部系统的优化。国内企业导入质量管理不应该想着一劳永逸，而应该把质量管理作为一种习惯渗透在企业生产运营的各个环节。要相信：事事都有改善的空间，人人都有改善的能力。

3、循序渐进，逐层深入

质量管理和精益管理是个循序渐进的过程，不能一蹴而就。先由部门、车间或跨部门的负责人组成一个团队，确定改善课题。把问题抛出来，根据调查数据，立项写计划，然后实施，检查确认效果如何，最后将有效的流程标准化。从改善提案做起，先改善一个工序、环节的问题，再进入涉及多环节或者多部门的流程优化。

4、高层领导的重视和支持

企业开展质量管理管理成功与否的首要前提是高层领导的重视和支持。领导有没有决心做质量管理非常关键，出现问题，不能轻易怪下面执行不好，执行不好还是上面有问题：在资源上是否做到及时响应和支持；定目标的时候是不是好高骛远等。

由于质量管理管理提倡的是全员参与的持续改善，所以对于企业中层以上的管理者来说，如何激发员工的改善热情也成为工作的重要内容，相应地对于管理者的评价标准也会有所改变。管理者要从医生和警察的角色扮演转变为教练，教练的职责就是看到问题点，启发员工如何做的更好，让他自己去实践。“质量管理”是让中国迈向制造强国的必经之路，驾驭信息技术的精益化变革时代已经到来，企业用信息化促进质量管理成为一种新的竞争趋势。

5、质量管理系统

随着全球经济一体化的发展，21世纪的中国制造业正面临着日益激烈的国际竞争，企业在获得极大发展空间的同时，也承受着威胁和挑战。产品的质量、价格和交货期最终构成企业核心的竞争力要素；生产制造作为产品的形成过程，尤其是车间的生产管理，是影响这些竞争力要素的决定因素，是极成企业核心竞争力的关键内容；而质量管理系统是降低生产成本，提高企业核心竞争力的首要手段。

建立车间质量管理数字化平台，利用可视化、透明化、智能化和网络化的先进信息技术手段，通过系统的能力平衡，可以提高企业生产设备的监控和利用效率，并对生产资源进行合理、均衡的管理和调配，提升企业产品的生产质量，降低生产成本的投入，提高企业生产效益。